Jedes Unternehmen ist bestrebt, innovativ zu sein, aber den meisten fehlen wichtige Bestandteile. Wie können Sie herausfinden, welche Zutaten Ihr Unternehmen braucht – und welche Mitarbeiterstile die Lücken füllen können? Die Forschung der Autoren destilliert vier wichtige Innovationsstile heraus, die zum Erfolg führen können – Generatoren, Konzeptualisierer, Optimierer und Umsetzer – und erklärt, wie verbreitet sie in verschiedenen Branchen sind. Anschliessend wird ein vierteiliger Rahmen skizziert, mit dem sichergestellt werden kann, dass in Ihrem Team oder Ihrer Organisation alle vier Stile vertreten sind.
Wie können Sie die Innovatoren in Ihrem Unternehmen identifizieren und fördern?
Gemeinsam haben wir über 40 Jahre lang an dieser Frage geforscht. Unsere Forschung zu Innovationsstilen identifiziert und untersucht die unterschiedlichen Präferenzen und Rollen, die Menschen bei der Verfolgung von Innovationen einnehmen. Durch das Verständnis dieses Konzepts können Organisationen besser erkennen, wo bestimmte Personen benötigt werden und wer zusammenarbeiten sollte, um neue bahnbrechende Ideen zu entwickeln.
Unsere jüngste Studie stützt sich auf Daten, die zwischen Oktober 2006 und Januar 2021 erhoben wurden, und zwar von so vielen Personen in so vielen Organisationen wie möglich. Mehr als 100.000 Menschen - 112.497, um genau zu sein, Männer und Frauen zu fast gleichen Teilen - sind dem Aufruf gefolgt, und wir sammeln weiterhin täglich Daten. Die Befragten kamen aus 84 Ländern und arbeiten in einer Vielzahl von Unternehmen und Branchen, darunter Microsoft, ArcelorMittal, das Boston Symphony Orchestra, die NASA, United Way und die Harvard University (und die Harvard Business Review!).
Jeder Befragte erzählte uns, was er gerne tut und was er gut kann, wenn er Probleme löst (und was er nicht mag oder nicht gut kann). Aus den Antworten ging hervor, dass der Einzelne einen von vier verschiedenen Innovationsstilen bevorzugt, die jeweils einer bestimmten Phase eines vierstufigen Innovationsprozesses zugeordnet sind. Jeder Stil spielt in Ihrem Unternehmen eine bestimmte Rolle, angefangen bei der Suche nach neuen Problemen(Generatoren), der gründlichen Definition von Problemen(Konzeptualisierer), der Bewertung von Ideen und der Auswahl von Lösungen(Optimierer) bis hin zur Umsetzung ausgewählter Lösungen(Implementierer).
Alle vier Stile sind für die Innovation notwendig. Wenn ein Unternehmen weiss, welche Mitarbeiter welchem Stil zuzuordnen sind, kann es seine Innovationsbemühungen effektiver steuern. Unserer Erfahrung nach mangelt es den meisten Unternehmen jedoch an einigen Innovationsstilen - insbesondere an Generatoren - und wir werden Schritte zur Überwindung dieses Mangels anbieten.
Generatoren finden neue Probleme und entwickeln Ideen auf der Grundlage ihrer eigenen unmittelbaren Erfahrungen. Der physische Kontakt mit der realen Welt und die Beteiligung an ihr machen sie auf ungelöste Lücken und Unstimmigkeiten aufmerksam - Probleme, die es wert sein könnten, als Chancen und Möglichkeiten angegangen zu werden. Die Generatoren finden diese Probleme jedoch nur auf einer hohen Ebene; sie sind nicht unbedingt bestrebt, ein klares Verständnis der Besonderheiten eines Problems oder seiner möglichen Lösungen zu formulieren.
Auf allen Organisationsebenen sind Generatoren selten. Insgesamt waren nur 17 % unserer Stichprobe Generatoren: 19 % der Führungskräfte, 18 % der mittleren Führungskräfte, 15 % der Vorgesetzten und 16 % der Nicht-Führungskräfte. Das bedeutet, dass Generatoren in den Teams nur dann vertreten sind, wenn die Führungskräfte sie bewusst einbeziehen. Generatoren nehmen die Welt um sich herum wahr und initiieren und verbreiten Chancen. Ein Mangel an Generatoren macht es also wahrscheinlicher, dass eine Organisation Gelegenheiten für wertvolle Veränderungen verpasst. Angesichts der Bedeutung der kognitiven Vielfalt in Gruppen ist dies ein potenzieller Nachteil für die Innovationsleistung.
Allerdings gibt es einige Berufe, in denen Generatoren häufiger anzutreffen sind als in anderen. Lehrer (56 %), Akademiker (38 %) und Künstler (34 %) sind die Berufe mit dem höchsten Anteil an Generatoren; Ingenieurwesen (8 %), strategische Planung (9 %) und verarbeitendes Gewerbe (9 %) weisen den geringsten Anteil auf. Dies bedeutet, dass ein Mangel an Generatoren in bestimmten Teams und Bereichen akut spürbar sein kann. So besteht beispielsweise eine 71%ige Chance, dass ein vierköpfiges Team aus einer Abteilung für strategische Planung überhaupt keine Generatoren hat.
Konzeptualisierer definieren das Problem und ziehen es vor, es durch abstrakte Analyse zu verstehen, anstatt durch direkte Erfahrung. Wie Generatoren denken sie gerne nach, ziehen es aber vor, das Problem klar zu modellieren und die verschiedenen Teile, Beziehungen und Erkenntnisse zu integrieren, die dann als Grundlage für eine oder mehrere Lösungen dienen können.
Konzeptualisierer sind mit einem Anteil von nur 19 % an der Stichprobe der zweitniedrigste Innovationsstil. Sie sind relativ gleichmässig über die meisten Berufsebenen hinweg vertreten, mit 17 %, 18 % und 17 % der Nicht-Manager, Vorgesetzten und mittleren Manager als Konzeptualisierer. Aber mehr Führungskräfte - 25 % - sind Konzeptionisten. Dies spiegelt wahrscheinlich die spezifischen kognitiven Anforderungen für diese Rolle wider: Führungskräfte müssen strategisch für weiter entfernte Ziele planen, anstatt eher taktische Aufgaben auszuführen.
Konzeptualisierer sind am häufigsten in Berufen anzutreffen, in denen das Verständnis der Problemstellung entscheidend ist, wie z. B. in der Organisationsentwicklung (61 %), der strategischen Planung (57 %) und der Marktforschung (52 %). In den Bereichen Betrieb (7 %), technische Unterstützung (11 %) und Projektmanagement (13 %) sind dagegen Konzeptentwickler am seltensten vertreten.
Optimierer bewerten Ideen und schlagen Lösungen vor. Sie ziehen es vor, systematisch alle möglichen Alternativen zu prüfen, um unter den bekannten Möglichkeiten die beste Lösung zu finden.
Optimierer sind am häufigsten in den unteren Berufsebenen anzutreffen (27 % der Nicht-Führungskräfte) und nehmen mit steigender Berufsebene ab (23 % der Vorgesetzten, 22 % der mittleren Führungskräfte und 20 % der leitenden Angestellten). Da die meisten Lösungen auf den unteren Hierarchieebenen umgesetzt werden, ist es logisch, dass Berufe auf diesen Ebenen eher zur Optimierung neigen.
Optimierer sind auch am häufigsten in Positionen zu finden, in denen praktische, präzise und detaillierte Pläne, Prozesse und Lösungen gesucht werden. Den höchsten Anteil an Optimierern gab es in den Bereichen Technik (43 %), Fertigung (38 %) und Finanzen (36 %). Den geringsten Anteil hatten Produktentwickler (9 %), Akademiker (10 %) und Lehrer (11 %).
Umsetzer setzen Lösungen in die Praxis um. Sie ergreifen mit Begeisterung (und manchmal auch mit Ungeduld) Massnahmen, experimentieren mit neuen Lösungen, bevor sie diese mental testen, und nehmen dann auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Experimente Anpassungen vor.
Mit 41 % der Teilnehmer an unserer Umfrage sind Umsetzer der häufigste Innovationsstil. Sechsunddreissig Prozent der leitenden Angestellten sind Umsetzer, aber sie sind etwa gleich häufig unter Nicht-Managern (41 %), Vorgesetzten (44 %) und mittleren Managern (43 %).
Personen, die in Positionen arbeiten, in denen kurzfristige Ergebnisse erzielt werden müssen, wie z. B. IT-Betrieb (64 %), Kundenbeziehungen (51 %) und Verwaltung (50 %), bevorzugen den Stil des Umsetzers. Künstler (6 %), strategische Planer (7 %) und Designer (10 %) sind am seltensten als Umsetzer tätig.
Zwei Ergebnisse sollten für Manager besonders wichtig sein. Erstens sind die Innovationsstile im Allgemeinen nicht gleichmässig verteilt. Auffallend ist, dass in unserer Studie nur etwa 17 % der Personen als Generatoren und 41 % als Umsetzer eingestuft wurden. Zweitens neigen Menschen dazu, sich aufgrund ihres Innovationsstils in verschiedene berufliche Rollen und Managementebenen einzuordnen. So sind Generatoren vor allem in nicht-industriellen Berufen zu finden, während Konzeptualisierer am häufigsten in der strategischen Planung und Organisationsentwicklung anzutreffen sind.
Diese beiden Erkenntnisse tragen zum selben Problem bei: Die Organisationen und Teams, mit denen Sie zusammenarbeiten, verfügen wahrscheinlich nicht über das richtige Gleichgewicht der Stile und sind kognitiv nicht ausreichend divers. Wenn die kognitiven Unterschiede ungleich verteilt sind (z. B. gibt es mehr Umsetzer und weniger Erzeuger) - und wenn die Menschen Rollen und Organisationen auf der Grundlage ihrer Präferenz für einen innovativen Stil wählen (z. B. werden Erzeuger eher Künstler und Lehrer und nicht Führungskräfte und Ingenieure) - dann würden wir erwarten, dass den meisten Organisationen und Teams die ideale kognitive Vielfalt für Innovation fehlt.
Um effektiver innovieren zu können, müssen Unternehmen zwei Dinge tun: Sie müssen mehr Generatoren heranziehen, die Probleme finden können, und sie müssen ganz allgemein dafür sorgen, dass alle vier Innovationsstile gekonnt vertreten sind. Um beides zu erreichen, schlagen wir eine vierstufige Innovationsmethode vor, die wir als "SMRT"-Rahmen bezeichnen:
Die von uns identifizierten Best-in-Class-Organisationen veranschaulichen diese Taktiken. Obwohl es selten vorkam, dass ein Unternehmen in unserer Untersuchung mehr als eine dieser vier Taktiken einsetzte, sind wir der Meinung, dass sich diese Taktiken ergänzen und dass der Einsatz aller vier Taktiken die Innovation in Ihrem Unternehmen beschleunigen wird.
Manager und ihre Teams neigen dazu, sich bei der Lösung komplexer, unklarer Probleme zu verzetteln, weil die möglichen Lösungen weit auseinanderklaffen. Wenn Manager die genaue Phase des Innovationsprozesses, in der sie mit dieser Divergenz konfrontiert sind, identifizieren und isolieren können, haben sie vielleicht ein gewisses Gespür für die Talente, die sie brauchen, um sich einer Lösung anzunähern. Da sie dazu aber nur selten in der Lage sind, bedeutet dies, dass die Manager nicht die richtige Teamstruktur für diese Situationen haben.
Um die Innovation zu verbessern, sollten sich die Manager zunächst die Frage stellen: In welcher Phase des Innovationsprozesses stecken unsere Teams fest? Als Nächstes müssen die Manager den fehlenden Innovationsstil, der in dieser Phase erforderlich ist, identifizieren und verstärken. Bei einem Feldversuch im Rahmen eines Google-Hackathons haben wir beispielsweise festgestellt, dass agile Verfahren die Innovation hemmen, weil sie die Teams auf die Umsetzungsphase des Innovationsprozesses und nicht auf die Phase der Ideenfindung konzentrieren. In einer solchen Situation kann es für eine Organisation von Vorteil sein, die Erzeuger bewusst zu identifizieren und ihre Beiträge gezielt zu verstärken. Wenn keine Generatoren zur Verfügung stehen, können andere Teammitglieder gebeten werden, stattdessen die Rolle des Generators zu übernehmen.
Selbst wenn Ihr Team Probleme mit der Optimierung oder Umsetzung hat, muss Sie das nicht von Innovationen abhalten. Nehmen Sie die Erfahrungen eines Strategieentwicklungsteams für eine grosse amerikanische Krankenversicherungsgesellschaft. Das Team, das der Geschäftsleitung eine neue Unternehmensstrategie empfehlen sollte, konnte sich nicht auf eine endgültige Empfehlung einigen und kämpfte mit einer Lähmung durch Analyse. Jedes Mal, wenn sie glaubten, eine Empfehlung vorlegen zu können, bestand jemand auf Überarbeitungen, um neuen Informationen Rechnung zu tragen oder die Strategie umfassender zu gestalten. Als wir ihr Innovationsprofil analysierten, stellten wir fest, dass das Team ausschliesslich aus Konzeptionern bestand, mit Ausnahme eines Umsetzers - der Verwaltungsassistentin. Anstatt zu versuchen, ein perfektes Verständnis zu erreichen, diversifizierte das Team seine Mitglieder, indem es Personen mit einer Affinität zur Optimierung und Umsetzung einbezog, um eine für das Management akzeptable Strategie zu finden.
Unsere Forschung zeigt, dass Unternehmen dazu neigen, Anreize zu schaffen und Mitarbeiter mit bestimmten Innovationsstilen auszuwählen. Unternehmen, die auf dem Markt Fuss fassen müssen, stellen beispielsweise Umsetzer ein und schaffen Anreize für die Umsetzung; Unternehmen, die ihre Produkte verbessern müssen, stellen Optimierer ein und schaffen Anreize für die Optimierung und so weiter. Der Innovationsprozess erfordert jedoch alle vier Innovationsstile, sonst riskieren Unternehmen, in einem Bereich der Innovation erfolgreich zu sein, während sie in einem anderen scheitern.
Für die Führungskräfte ist es daher eine Herausforderung (und eine Chance), die Bedeutung des im Moment benötigten Stils - von oben nach unten - für ihre gesamte Organisation zu demonstrieren. Dies ist möglich, weil ein Innovationsstil ein kognitiver Zustand und keine feste Persönlichkeitseigenschaft ist und durch Training erlernt werden kann. In der Tat ist der spezifische Stil einer Führungskraft weniger wichtig als ihre Fähigkeit, sich im Verlauf des Innovationsprozesses nach Bedarf zu verändern.
Denken Sie an Elon Musk und die Rolle, die er bei SpaceX und Tesla spielt. Bei SpaceX hat Elon Musk vor allem einen Generatorstil an den Tag gelegt: Er ist dafür bekannt, Raketen in die Luft zu jagen, um herauszufinden, wie sie funktionieren (und warum sie nicht funktionieren). Er hat diese Aktivität sogar normalisiert, indem er die Raketenexplosionen als "rapid unscheduled disassembles"(RUDs) bezeichnete. Indem er die Bedeutung von Generatorverhalten vorlebt, ermutigt er sein SpaceX-Team, dasselbe zu tun. Welcher Innovationsstil jedoch erfolgskritisch ist, kann sich im Laufe der Zeit ändern. Bei seinem anderen Unternehmen Tesla besteht die Herausforderung heute darin, Innovationen für die Massenproduktion zu entwickeln. Diese Innovation erfordert eine Denkweise der Optimierung. So demonstriert Musk den Stil des Optimierers bei Tesla: Als die Produktion des Model 3 drastisch hinter dem Zeitplan zurücklag, machte Musk öffentlich, dass er in der Fabrik schlief und die Produktion des Model 3 direkt überwachte.
Einige Führungskräfte in unserer Stichprobe zeigten eine aussergewöhnliche Fähigkeit, sich während des Innovationsprozesses zu verändern, was zu erheblichen Verbesserungen der Unternehmensleistung führte. Wie Fluglotsen orientieren sich beispielsweise viele Feuerwehrleute stark an der Umsetzung. Bei ihren täglichen Problemlösungsaktivitäten werden sie mit Situationen konfrontiert, die ihr sofortiges Handeln erfordern, um Leben zu retten oder gefährliche Situationen zu lösen.
Doch in einer von uns untersuchten Abteilung hatten der neue Feuerwehrchef und seine Leutnants das Gefühl, dass sie veraltete Ansichten hatten und ihnen eine Vision oder Strategie für die Zukunft fehlte. Das Team, das sich hauptsächlich mit der Umsetzung befasst, hatte Mühe, eine neue Strategie zu entwickeln - eine Aufgabe, die in der Regel eine konzeptionelle Aufgabe ist. Durch das vorbildliche Verhalten des neuen Feuerwehrchefs konnte das Team jedoch seine Vision von einer Eliteabteilung verwirklichen. Zu Beginn entwickelte der neue Feuerwehrchef einen Fragebogen, der an die Mitglieder der Abteilung verteilt werden sollte, um die Fakten zu ermitteln (Modellierung des Verhaltens der Erzeuger). In einem zweitägigen Workshop erarbeiteten der neue Feuerwehrchef und seine Leutnants gemeinsam mit den Mitgliedern der Abteilung eine langfristige Vision, die von sechs Aktionssäulen unterstützt wird (Modellierung der Konzeption und Optimierung). Anschliessend wurden Ausschüsse gebildet, um die einzelnen Massnahmen voranzutreiben (Modellierung der Umsetzung).
Durch das Durchgehen dieser Verhaltensweisen konnte der neue Feuerwehrchef mit seinen Mitarbeitern methodisch vorgehen, um eine Strategie zu entwickeln, die von allen mitgetragen wurde. Infolgedessen richtete die Abteilung die Mittel für die Aufstockung ihres Personals aus und führte ein duales Karrieresystem ein, um Personen zu belohnen und zu unterstützen, die sich auf Kernkompetenzen wie Gefahrgutnotfälle, medizinische Hilfe und andere Kernkompetenzen spezialisieren wollen. Auf diese Weise konnten sie im Vergleich zu anderen Abteilungen ein höheres Beherrschungsniveau erreichen und sich die Anerkennung ihrer Kollegen sichern.
Da die Mitarbeiter für ihre gute Arbeit belohnt werden, neigen sie dazu, Probleme zu vermeiden, die nicht in ihren Aufgabenbereich fallen. Das bedeutet auch, dass sie sich bemühen, neue Probleme zu vermeiden, insbesondere solche, die komplexer sind, mehr Arbeit erfordern oder die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen erfordern. Dieses Verhalten ist so weit verbreitet, dass einige Forscher die Problemfindung als "ausserberufliches Verhalten" bezeichnen - ein Verhalten, das den Einzelnen dazu zwingt, über die Grenzen seiner Arbeit hinauszugehen.
Unsere Feldstudien deuten darauf hin, dass es eine klare Lösung für diese Einschränkung gibt: Die Unternehmen sollten die Problemfindung für die Mitarbeiter attraktiv machen, indem sie diese Tätigkeit belohnen, und zwar über die blosse Freiheit hinaus, sie zu tun. Im Jahr 2020 bezeichnete das Wall Street Journal die 15-Prozent-Regel von 3M, die Mitarbeiter dazu aufforderte, 15 Prozent ihrer Zeit für Lieblingsprojekte zu verwenden, als "Corporate America's Most Underrated Innovation Strategy". Darüber hinaus macht 3M die Problemlösung zu einem Bestandteil der Stellenbeschreibung eines jeden Mitarbeiters, indem es Verantwortung delegiert, eine hohe Fehlertoleranz fördert und sicherstellt, dass mindestens 30 % des Umsatzes jeder Abteilung von Produkten stammt, die in den letzten vier Jahren eingeführt wurden.
Nachdem 3M seinen Mitarbeitern diesen Freiraum gegeben hat, kann das Finden von Problemen auf verschiedene Weise ausdrücklich belohnt werden. Ihr "Duel Ladder System" ermöglicht es den Mitarbeitern, eine von zwei parallelen Leitern zu wählen, auf denen sie ihre Karriere vorantreiben können - beide mit gleicher Bezahlung und gleichen Leistungen - wobei eine Seite für die Weiterentwicklung von Wissenschaft und Produkten und die andere Seite für die Mitarbeiterführung zuständig ist. Dies schafft Anreize für die Mitarbeiter, ihre Talente dorthin zu lenken, wo sie am meisten Gutes bewirken können, und beseitigt die Hemmschwelle für begabte Forscher, sich aus der Wissenschaft zurückzuziehen (und es verhindert, dass begabte Forscher zu schlechten Managern werden). Die prestigeträchtige "Carlton Society"-Ehrung von 3M, die oft als "3M-Nobelpreis" bezeichnet wird, zeichnet ebenfalls Personen aus, die eine Branche radikal umgestaltet haben. Wichtig ist, dass die Nominierungen von den Mitarbeitern kommen und nicht von der Unternehmensleitung, wie es in den meisten Unternehmen üblich ist. Die Problemfindung ist in unserer Studie so selten, dass wir allen Unternehmen vorschlagen, Anreize zu schaffen, die die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Problemfindung ermutigen.
Ein weiteres Beispiel aus unserer Forschung betrifft ein grosses Maschinenbauunternehmen, das für die Luftfahrtindustrie tätig ist und Schwierigkeiten hatte, neue Produkte und Märkte zu finden, um zu wachsen. Während der Schulungen, in denen die Mitarbeiter mit dem Innovationsprozess vertraut gemacht wurden, stellten wir fest, dass die Mehrheit der Mitarbeiter Umsetzer waren - und kein einziger war ein Generator. Dies spiegelte sich in dem Unternehmensmotto "We're on It" wider, das das Ergreifen von Massnahmen zur Lösung kurzfristiger Probleme belohnte. Um die Situation zu verbessern, führte das Unternehmen ein brandneues Belohnungssystem ein, das die Mitarbeiter ermutigte, neue Produkt- oder Marktideen zu entwickeln. In diesem System wurden alle Projekte, die unter diese Kategorien fielen, zu 100 % von der Zentrale finanziert; zuvor mussten die Geschäftsbereiche ihre eigenen Budgets verwenden.
Die meisten Ausbildungen in der Wirtschaft (und an den Wirtschaftshochschulen) führen dazu, dass künftige Führungskräfte in Unternehmen eine Vorliebe für Optimierung und Umsetzung haben. Warum? Weil sie zukünftige Führungskräfte mit Problemen konfrontieren, die wir bereits gelöst haben (die Rahmen werden rückwirkend an Problem-Lösungs-Kombinationen angepasst). Bereits 1973 zeigte der Management-Vordenker Henry Mintzberg, dass Manager den grössten Teil ihrer Zeit mit kurzfristigen Aufgaben verbringen. Mit anderen Worten, und wie unsere eigenen Untersuchungen zeigen, sind die meisten Manager Umsetzer. Aber das kann sich ändern.
Eine Möglichkeit, Menschen zu schulen, besteht beispielsweise darin, sie einer problemreichen Umgebung auszusetzen. In einer Studie über japanische Unternehmen haben wir festgestellt, dass in den leistungsstärksten Unternehmen Ingenieure und Wissenschaftler, die in der F&E-Abteilung eingestellt wurden, ihre Laufbahn im Vertrieb und nicht in der F&E-Abteilung begannen. Auf unsere Frage, warum, antworteten sie: "Wir wollen nicht, dass sie denken, wir würden ihnen Probleme geben, die sie lösen sollen. Wir wollen, dass sie die Probleme des Kunden kennenlernen." Diese Unternehmen haben auch ein wirksames betriebliches Vorschlagswesen entwickelt, indem sie ihre Mitarbeiter darin geschult haben, mit ihren Arbeitsabläufen und der derzeitigen Arbeitsweise "unzufrieden" zu sein. Die Probleme, die sie in diesen Bereichen identifizierten, wurden dann als "goldene Eier" - Möglichkeiten für Innovation und Verbesserung - bezeichnet, die die Teams lösen sollten. Die Ergebnisse wurden regelmässig verfolgt und gefeiert.
Eine andere Gruppe von Teilnehmern an unserer Studie profitierte von einer ungewöhnlichen Art der Ausbildung am Arbeitsplatz. Ein Team von Managern einer Fast-Food-Kette bestand aus 17 Implementierern, vier Optimierern, zwei Konzeptionierern und zwei Generierern. Als sie erkannten, dass sie Lösungen ausprobierten, ohne sich Zeit zu nehmen, um das richtige Problem zu finden und zu definieren, änderte das Team sein Verhalten. Sie lockerten ihre Fristen für die Erarbeitung von Lösungen und verbrachten mehr Zeit damit, Fakten zu finden und sich ein Gesamtbild zu machen - ein Konzeptions- und Generatorverhalten. Es gab zwar eine Reihe von Möglichkeiten, die Denkweise des Teams von der Umsetzung auf die Konzeption und Generierung zu verlagern, doch in diesem Fall taten die Manager dies, indem sie sich in den Dienst der Kunden stellten. Es wurden Lösungen gefunden, nachdem zuvor unbekannte Probleme entdeckt und definiert worden waren, was zu einer Umsetzung in kürzerer Zeit führte, als ursprünglich vorgesehen war. In der Tat schuf das Team Bedingungen - im Dienste der Kunden -, die es ihnen ermöglichten, mehr wie praktische Erzeuger und aufschlussreiche Konzeptentwickler zu denken.
Viele Unternehmen sind auf der Suche nach Innovationen, aber nur wenige wissen, wie man sie findet. Wir haben einen Plan vorgeschlagen, den Führungskräfte befolgen können, indem sie Strukturen, Belohnungen und Schulungen einführen und die Kraft der verschiedenen Stile des Innovationsprozesses vorleben.
Zwar ist jeder Innovationsstil von entscheidender Bedeutung, doch ist es für Führungskräfte wichtig, Mitarbeiter, die als Generatoren auftreten, anzuerkennen, zu schützen, zu fördern und zu belohnen. Der vielleicht wichtigste Faktor bei der Suche nach Innovationen ist jedoch eine veränderte Denkweise. Anstatt Probleme als negative Hindernisse zu betrachten, können Führungskräfte ihren Mitarbeitern helfen, Probleme als Chancen für Innovationen zu sehen - und sich selbst als Träger von vier Schlüsselverhaltensweisen zu sehen, die zum Erfolg führen können.
Die Autoren: Andy Wu, Goran Calic und Min Basadur, Harvard Business Review
Bildquelle: Michael Blann/Getty Images