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Am Donnerstag vor einer Woche fand der Netzwerkanlass «Autonome Systeme 2022» mit über 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmern im Innovationspark Zürich statt.

Spannende Präsentationen und inspirierenden Show-Cases zeigten auf, wie sich die Autonomen Systeme Schritt für Schritt aus dem Labor in die Anwendung bewegen und Mehrwert für Industrie und Gesellschaft liefern. Die Transformation vom Labor in die Anwendung zeigt sich besonders gut an dem wachsenden Bedürfnis nach Testinfrastrukturen, ein Thema das am Netzwerkanlass einen grossen Stellenwert einnahm.

Der Netzwerkanlass entstand aus einer Zusammenarbeit der Standortförderung des Kantons Zürich und der Schweizerische Akademie der Technischen Wissenschaften SATW.

Bilder zum Anlass finden Sie hier.

Alfred und Stefan widmen sich dem äusserst relevanten Thema «IT und Sicherheit», welches das Schweizer Gesundheitswesen auf Trab hält. Und wer wäre da besser als Gast geeignet als Sven Fassbender, der in der IT-Szene berühmt geworden ist durch seine Aufdeckung der Sicherheitslücken der Plattform «meineimpfungen.ch».
Sven ist Geschäftsführer und Mitgründer der ZFT.COMPANY und hat in zahlreichen deutschen und Schweizer Unternehmen im Bereich IT und Sicherheit gearbeitet. In der Presse würde man ihn darüber hinaus als einen ethischen Hacker («White-Hat-Hacker») bezeichnen, der stets im Sinne seines übergeordneten Zieles handelt – den Schutz der Daten der Schweizer Bevölkerung!
So berichtet der Berater im Bereich Informationssicherheit von seiner täglichen Zusammenarbeit mit u.a. Spitälern und Start-ups sowie von seinen Erfolgen bzgl. «meineimpfungen.ch» und «Swisstransplant».
Hören Sie in diese Podcast-Episode und erfahren Sie mehr über Sven Fassbenders spannende Tipps und Empfehlungen und warum Backups, Zwei-Faktoren-Authentifizierung und Passwortmanager für uns alle tägliche Werkzeuge sein sollten.

Der Podcast «Marktplatz Gesundheitswesen» ist der Podcast zum Thema Management und Führung im Gesundheitswesen. Alfred Angerer ist Professor an der ZHAW für Management im Gesundheitswesen und der Gründer von Marktplatz Gesundheitswesen. Im Podcast interviewt er spannende Leute, mit welchen er die aktuellen Trends bespricht. Dabei blickt er in eine zukunftweisende Richtung, bei der Themen wie Digitalisierung und Prozessoptimierung nicht zu kurz kommen.

Im Rahmen des bilateralen Luftverkehrsabkommens regeln die Schweiz und die Europäische Union (EU) den international ausgerichteten Luftfahrtsektor einheitlich und über einen gemischten Ausschuss. Der Gemischte Luftverkehrsausschuss hat beschlossen, den in der EU bereits geltenden Rechtsrahmen für unbemannte Luftfahrzeuge (Drohnen, Modellflugzeuge und unbemannte Luftfahrzeuge anderer Kategorien) ab dem 1. Januar 2023 auch in der Schweiz in Kraft zu setzen.

Die europäische Reglementierung setzt Sicherheitsstandards für die Herstellung, Zulassung und den Betrieb von Drohnen fest. Neu wird abhängig vom Betriebsrisiko zwischen den drei Kategorien «offen», «speziell» und «zulassungspflichtig» unterschieden. Alle Fernpilotinnen oder -piloten, die eine Drohne in der offenen Kategorie betreiben möchten, müssen ein nach einer Ausbildung mit abschliessender Prüfung erlangtes Zertifikat vorweisen können. Die übernommene Regelung sieht die gegenseitige Anerkennung der jeweiligen Zertifikate in der EU und der Schweiz vor.

Verbesserter Schutz

Es gelten neue maximale Flughöhen, Gewichtslimiten sowie Gebietseinschränkungen. Um auf die Anliegen der Bevölkerung einzugehen, wurden Vorschriften in den Bereichen Umweltschutz, Schutz der Privatsphäre und Sicherheit eingeführt.

Die Schweiz wird auch die europäische Regulierung zum «U-Space» anwenden. Dabei handelt es sich um eine Gesamtheit digitaler und automatisierter Funktionen und Prozesse, die in einem definierten Luftraum eingesetzt werden. Mit U-Space soll die steigende Zahl von Flugbewegungen ziviler Drohnen sicher in den Luftraum integriert werden, damit das konfliktfreie Nebeneinander von bemannten und unbemannten Luftfahrtsysteme gewährleistet ist. Die Pilotinnen und Piloten haben fortan eine bessere Übersicht über die Verkehrssituation.

Der Gemischte Ausschuss hat zudem verschiedene bestehende Bestimmungen aufdatiert. Anpassungen der Regelung von Zeitnischen (Slots) an Flughäfen klären im Kontext der COVID-19 Pandemie das Anrecht von Fluggesellschaften auf Zeitnischen in der kommenden Flugplanperiode. Für die Kraftstoffplanung werden die bestehenden Anforderungen angepasst, um auch neuen Kraftstoff- oder Energiequellen Rechnung zu tragen. Ausserdem ermöglichen administrative Erleichterungen, dass mehrere Luftfahrtunternehmen derselben Unternehmensgruppe gemeinsam eine Genehmigung zur Durchführung von Unterhaltsarbeiten an Luftfahrzeugen (CAMO) beantragen können.

Für die Schweiz unterzeichnete der Direktor des BAZL, Christian Hegner, den Beschluss des Gemischten Luftverkehrsausschusses. Der Bundesrat hat die Übernahme dieser Bestimmungen an seiner Sitzung vom 9. November 2022 genehmigt. Die neuen Bestimmungen des Abkommens treten am 1. Januar 2023 in Kraft.

Wie mir Petar Tsankov, Mitbegründer und CEO von LatticeFlow, mitteilte, hat das Unternehmen derzeit mehr als zehn Kunden in Europa und den USA, darunter eine Reihe von Grossunternehmen wie Siemens und Organisationen wie die Schweizerischen Bundesbahnen, und führt derzeit Pilotprojekte mit einer ganzen Reihe weiterer Unternehmen durch. Es ist diese Kundennachfrage, die LatticeFlow dazu veranlasst hat, an diesem Punkt zu erhöhen.

Ich war in den USA und habe mich mit einigen Investoren in Palo Alto getroffen", erklärt Tsankov. "Sie sahen den Engpass, den wir beim Onboarding von Kunden haben. Wir hatten buchstäblich Ingenieure für maschinelles Lernen, die Kunden unterstützten, und so sollte man ein Unternehmen nicht führen. Und sie sagten: 'OK, nehmt 12 Millionen Dollar, holt diese Leute rein und expandiert'. Das war sicher ein grossartiges Timing, denn als wir mit anderen Investoren sprachen, sahen wir, dass sich der Markt verändert hat."

Wie Tsankov und sein Mitbegründer und CTO Pavol Bielik feststellten, fällt es den meisten Unternehmen heute schwer, ihre Modelle in Produktion zu bringen, und wenn sie es dann tun, stellen sie oft fest, dass sie nicht so gut funktionieren wie erwartet. Das Versprechen von LatticeFlow besteht darin, dass es die Daten und Modelle automatisch diagnostizieren kann, um mögliche blinde Flecken zu finden. Bei der Zusammenarbeit mit einem grossen Medizinunternehmen wurden mit den Tools zur Analyse der Datensätze und Modelle schnell mehr als ein halbes Dutzend kritischer blinder Flecken in den modernen Produktionsmodellen gefunden.

Das Team stellte fest, dass es nicht ausreicht, nur die Trainingsdaten zu betrachten und sicherzustellen, dass eine Vielzahl von Bildern vorhanden ist - im Falle der Bildverarbeitungsmodelle, auf die sich LatticeFlow spezialisiert hat - sondern auch die Modelle zu untersuchen.

"Wenn man sich nur die Daten ansieht - und das ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal für LatticeFlow, denn wir finden nicht nur die Standarddatenprobleme, wie z.B. Etikettierungsprobleme oder Stichproben von schlechter Qualität, sondern auch die Blindstellen der Modelle, d.h. die Szenarien, in denen die Modelle versagen", erklärt Tsankov. "Sobald das Modell fertig ist, können wir es nehmen, verschiedene Datenmodellprobleme finden und den Unternehmen helfen, diese zu beheben."

Er wies zum Beispiel darauf hin, dass Modelle oft versteckte Korrelationen finden, die das Modell verwirren und die Ergebnisse verfälschen können. Bei der Arbeit mit einem Versicherungskunden, der ein ML-Modell zur automatischen Erkennung von Dellen, Kratzern und anderen Schäden in Bildern von Autos verwendete, stufte das Modell ein Bild mit einem Finger darin oft als Kratzer ein. Warum? Denn in der Trainingsgruppe machten die Kunden oft eine Nahaufnahme mit einem Kratzer und zeigten mit dem Finger auf ihn. Es überrascht nicht, dass das Modell dann "Finger" mit "Kratzer" verknüpfte, selbst wenn es keinen Kratzer am Auto gab. Diese Probleme, so argumentiert das LatticeFlow-Team, gehen über die Erstellung besserer Etiketten hinaus und erfordern einen Dienst, der sowohl das Modell als auch die Trainingsdaten betrachten kann.

LatticeFlow selbst ist übrigens nicht in der Schulungsbranche tätig. Der Dienst arbeitet mit vortrainierten Modellen. Im Moment konzentriert sich das Unternehmen darauf, seinen Service als On-Prem-Tool anzubieten, obwohl es in Zukunft auch einen vollständig verwalteten Service anbieten könnte, da es die neue Finanzierung nutzt, um aggressiv neue Mitarbeiter einzustellen, sowohl um seine bestehenden Kunden besser zu betreuen als auch um sein Produktportfolio zu erweitern.

"Die schmerzliche Wahrheit ist, dass die meisten gross angelegten KI-Modelle in der realen Welt einfach nicht zuverlässig funktionieren", sagt Sunir Kapoor, Operating Partner bei Atlantic Bridge. "Dies ist vor allem auf das Fehlen von Tools zurückzuführen, die den Ingenieuren helfen, kritische KI-Daten und Modellfehler effizient zu beheben. Aber das ist auch der Grund, warum das Atlantic Bridge-Team so eindeutig die Entscheidung getroffen hat, in LatticeFlow zu investieren. Wir glauben, dass das Unternehmen für ein enormes Wachstum bereit ist, da es derzeit das einzige Unternehmen ist, das KI-Daten und -Modellfehler in grossem Umfang automatisch diagnostiziert und behebt."

Autor: Frederic Lardinois, TechCrunch
Bildquelle: LatticeFlow

Rund 110 Teilnehmer*innen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Non-Profit-Organisationen und Verwaltung nahmen dieses Jahr am Climathon teil, der vom Impact Hub im Kraftwerk Zürich organisiert wurde. Während 24 Stunden entwickelten sie gemeinsam in Teams Ideen, um die Stadt Zürich beim Erreichen des Klimaziels Netto-Null 2040 zu unterstützen. Die Stadt stellte die Aufgaben, sogenannte Klima-Challenges, und stand den Teams mit Fachwissen zur Seite. Die Lösungsansätze waren vielfältig und reichten von Reparatur-Plattformen über nachhaltige Versandboxen bis hin zu edukativen Quiz-Apps. Eröffnet wurde die Veranstaltung von Stadträtin Simone Brander, Vorsteherin des Tiefbau- und Entsorgungsdepartements, die in ihrer Ansprache auf die Kraft des Climathons hinwies: «Der Climathon vermittelt Hoffnung und Motivation und ist Ansporn, etwas zu verändern, etwas zusammen mit anderen zu bewegen.»

6 innovative Ideen haben überzeugt

Entstanden sind 21 Projektideen, von denen die 6 überzeugendsten von der Jury ausgezeichnet wurden. «Auf dem Weg Richtung Netto-Null sind Innovation und Tatkraft gefragt», sagt Jurymitglied René Estermann, Direktor des Umwelt- und Gesundheitsschutzes Zürich. «Mit dem Climathon unterstützen wir vielversprechende Projekte, es entstehen neue Start-ups und wertvolle Kollaborationen.» Im Anschluss an den Hackathon haben alle Teams die Möglichkeit, ihre Projekte zu überarbeiten, online auf der Klimaforum-Plattform zu präsentieren und im Dialog mit anderen weiterzuentwickeln.

Folgende Projekte wurden mit insgesamt 40 000 Franken Preisgeld prämiert:

Fountain: Die Getränkestationen ermöglichen den Konsum von gesunden, aromatisierten Getränken unterwegs und reduzieren den Verbrauch von PET-Flaschen.

MiniMenu: Als digitaler Assistent erleichtert MiniMenu dank klimafreundlichen Rezeptvorschläge das Kochen für Einpersonenhaushalte.

SugarCup: SugarCup vereinfacht das Reparieren von Kleidung, indem Nachbar*innen und nahe gelegene Reparaturdiensten über eine App vernetzt werden.

Klimit: Das Belohnungs- und Informationssystem motiviert Unternehmen und Endkund*innen zu nachhaltigerer Ernährung.

Blocsy: Blocsy bietet ein Möbelsystem aus Altholz, das je nach Bedürfnis und Raum immer wieder neu zusammengesetzt werden kann.

Cyclix: Cyclix vernetzt Kund*innen und Velo Shops und unterstützt dabei, den richtigen Shop für Reparaturen zu finden.

Initiiert wurde der Climathon von EIT Climate-KIC. Weltweit wird in über 200 Städten ein Climathon durchgeführt. In Zürich wird der Anlass vom Impact Hub organisiert. Lokale Hauptpartnerin und Sponsorin ist die Stadt Zürich. Lara Mogge, Projektleiterin beim Impact Hub Zürich, sagt: «Der Climathon bringt Menschen mit verschiedenen Hintergründen zusammen und zeigt, wie jede*r von uns aktiv und kollaborativ lokale Klima-Lösungen mitentwickeln kann. Der Climathon verbindet und inspiriert dazu, eigene Ideen einzubringen und diese auch umzusetzen.»

Quelle: Stadt Zürich

Regionen und Verfügbarkeits-Zonen (Availability Zones)

Eine sogenannte AWS (Amazon Web Service) Region ist vollständig von allen anderen Regionen isoliert. Innerhalb jeder Region werden wiederum sogenannte Availability Zones eingerichtet. Diese Availability Zones sind isolierte Infrastruktur-Partitionen, die ein Cluster von Rechenzentren enthalten. Availability Zones sind in der Regel durch mehrere Kilometer voneinander getrennt, um die Auswirkungen von Katastrophen, die Rechenzentren beeinträchtigen könnten, abzuschwächen. Der Abstand zwischen den Availability Zones ist von Region zu Region unterschiedlich: Gross genug, um zu vermeiden, dass Rechenzentren zur gleichen Zeit von demselben Ereignis betroffen sind, aber nahe genug, um Arbeitslasten mit synchroner Datenreplikation zu ermöglichen. Availability Zones sind durch redundante Netzwerkverbindungen mit hoher Bandbreite und niedriger Latenz miteinander verbunden. Die Regionen sind durch unser massgeschneidertes, globales, privates Netz mit niedriger Latenzzeit und einer Kapazität von Exabit pro Sekunde in Europa verbunden.

Im Gegensatz zu anderen Cloud-Anbietern, die eine Region oft als ein einziges Rechenzentrum definieren, bietet das Design jeder AWS-Region mit mehreren Availability Zones Vorteile wie Sicherheit, Verfügbarkeit, Leistung und Skalierbarkeit.

Kontinuierliche Investitionen in der Schweiz

AWS ist schon seit langem in der Schweiz vertreten. Sie arbeiten seit der Einführung von AWS vor 16 Jahren mit Schweizer Kunden und Partnern zusammen. Das erste Schweizer Büro wurde im April 2016 in Zürich eröffnet, um das wachsende lokale Team von technischen und geschäftlichen Fachleuten zu beherbergen, das sich der Unterstützung der Schweizer Kunden widmet. Im Jahr 2017 wurde das AWS-Netzwerk mit der Einführung eines Amazon CloudFront-Edge-Standorts und eines AWS Direct Connect-Standorts auf die Schweiz ausgeweitet. Um dieses Wachstum zu unterstützen, wurde ein zweites AWS-Büro in Genf eröffnet.

AWS plant, von 2022 bis 2036 bis zu 5,9 Milliarden Schweizer Franken in der Region Europa (Zürich) zu investieren, um Rechenzentren zu bauen, zu warten, zu betreiben und weiterzuentwickeln, um die prognostizierte steigende Nachfrage nach AWS-Technologien durch unsere Kunden zu unterstützen.

Gemäss einer AWS-Wirtschaftsverträglichkeitsstudie (EIS) werden diese Investitionen im gleichen Zeitraum 16,3 Milliarden Franken zum BIP der Schweiz beitragen. Dies umfasst die Wertschöpfung der AWS-Dienste für den IT-Sektor in der Schweiz sowie die direkten, indirekten und induzierten Effekte der AWS-Einkäufe in der Lieferkette der Schweizer Rechenzentren. Die Studie schätzt, dass diese Investitionen zwischen 2022 und 2036 jährlich durchschnittlich 2'500 Vollzeitstellen bei externen Unternehmen in der Schweizer Datenlieferkette schaffen werden.

Heute verfügbar

Die neue Region ist ab heute in der AWS Management Console und für API-Aufrufe verfügbar.

Bildquelle: AWS Economic Impact Study

Bereits heute ist das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) aus vielen Bereichen der Industrie nicht mehr wegzudenken, doch hat es auch das Potenzial die Gesundheitsbranche zu revolutionieren? Um der Antwort auf diese Frage etwas näher zu kommen, ist Sina Berger zu Gast in der aktuellen Ausgabe von „Marktplatz Gesundheitswesen“. Sina ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie im Team Management im Gesundheitswesen und beschäftigt sich u.a. mit Themen wie Digital Health, Prozessoptimierung und Patientenzufriedenheit. Im Rahmen ihrer Masterarbeit ist sie der Frage nachgegangen, inwieweit der Behandlungspfad der PatientInnen durch den gezielten Einsatz von IoT optimiert werden kann. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter dem vielbesagten „Buzzword“ und wie stark wird IoT bereits heute im Gesundheitswesen eingesetzt? So viel sei schon jetzt verraten: Nur weil ein Gerät über einen Sensor verfügt, handelt es sich noch lange nicht um IoT. Hören Sie in die diese Podcast-Episode, um mehr darüber zu erfahren, welche IoT-Anwendungen zukünftig eingesetzt werden sollten, um den Patientenpfad zu optimieren und einen Mehrwert für PatientIn und Mitarbeitenden zu schaffen.

Der Podcast «Marktplatz Gesundheitswesen» ist der Podcast zum Thema Management und Führung im Gesundheitswesen. Alfred Angerer ist Professor an der ZHAW für Management im Gesundheitswesen und der Gründer von Marktplatz Gesundheitswesen. Im Podcast interviewt er spannende Leute, mit welchen er die aktuellen Trends bespricht. Dabei blickt er in eine zukunftweisende Richtung, bei der Themen wie Digitalisierung und Prozessoptimierung nicht zu kurz kommen.

Das Netzwerk Food Kanton Zürich hat Personen aus dem Zürcher Food-Ökosystem in Wädenswil zu einer ersten grösseren Veranstaltung geladen. Im 2021 hatten zwei virtuelle Round Tables stattgefunden. Nun brachten die Standortförderung des Kantons und die Denkfabrik Food Visionaries das Netzwerk auf die nächste Ebene, um die regionale Innovationskraft im Bereich Food weiter zu stärken. Das Netzwerk kam zusammen am Standort Wädenswil der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), wo unter einem Dach ein Zentrum für das sogenannte Agro-Food-Business vereint ist. Weitere Veranstaltungen sollen folgen, sagte Anne Schmidt, Projektleiterin Food der Standortförderung des Amts für Wirtschaft. Laut Food-Visionaries-Co-Gründerin Bettina Brinkmanns will die Plattform die gesamte Wertschöpfungskette zusammenbringen.  

Um eine Grundlage für eine effektive Vernetzung zu schaffen, hat das Innovationsnetzwerk SwissFoodResearch im Auftrag der Standortförderung die Bedürfnisse des Food-Ökosystems analysiert. Die Ergebnisse stellten Lucas Grob und SwissFoodResearch-CEO Peter Braun auf der Veranstaltung vor. Als Ansatzpunkte für Hilfestellungen identifiziert die Studie unter anderem den Mangel an Produktionsstandorten, die regulatorischen Hürden oder die geringe Rate derjenigen, die von Fördermitteln Gebrauch machen. Peter Braun sagte: «Es existiert im Wirtschaftsraum Zürich bereits eine Clusterbetrachtung für Innovationssysteme – das haben nicht viele Regionen.»

Auf den Knackpunkt der regulatorischen Hürden ging Bettina Brinkmann in ihrer Funktion als Präsidentin des Swiss Food-Agro-Tech Association (SFATA) ein. SFATA unterstützt die Entwicklung und Zulassung von Innovationen. Brinkmann verwies auf den Experimentierartikel aus dem Gesundheitsbereich. Gemäss Bundesgesetz über die Krankenversicherung soll dieser unter anderem für Kantone die gesetzliche Grundlage für innovative Pilotversuche schaffen." Investor Daniel M. Böhi von Alphorn Ventures stellte das Projekt The Forge in Thayngen SH vor. In Kooperation mit Unilever Schweiz ist hier ein auf Ernährung spezialisiertes Innovationszentrum auf 40'000 Quadratmetern geplant. Angeboten werden soll Expertenunterstützung, aber etwa auch Zugang zu einem Maschinenpark.

Im Panel diskutierten am Ende fünf Fachleute, was Food-Innovationen beflügeln könnte. Christina Senn-Jakobsen vom Verband Swiss Food Nutrition Valley blickte auf die starke Innovationsförderung anderer Länder. «Das fehlt uns», betonte sie. Geld sei vorhanden, sagte Marina Helm Romaneschi – unter anderem Direktorin der Innovationsgenossenschaft dieCuisine. Doch es sei nicht immer klar, wo und wie man es erhalten könne. Der Kanton könne hier als Wegweiser eine wichtige Rolle übernehmen.

Martijn Sonneveldt sprach sich als Direktor des ETH Zürich World Food System Centers unter anderem für einen institutionellen Dialog im Ökosystem und die Überwindung des Kantonsdenkens aus. Michel Roux, Co-Präsident des Ernährungsforums Zürich, richtete den Blick auf eine intensive Auseinandersetzung mit den Essgewohnheiten. Grundlegend bekräftigte der Geschäftsführer des Zürcher Bauernverbands Ferdi Hodel: «Wir müssen den Nahrungsmittel einen Wert geben, momentan definieren wir sie über den Preis.» Dann könne klarer werden, welche Innovation zukunftsweisend sei. Fabian Streiff schloss als Leiter der kantonalen Standortförderung mit dem Zitat: «Wer schnell gehen will, muss allein gehen. Wer weit gehen will, muss mit anderen zusammen gehen.»

Damit leisten sie einen Beitrag zur Eindämmung der Umweltbelastungen und sozialen Probleme, die mit der Goldgewinnung verbunden sind.

Autor: Tünde Kirstein, ETH Zürich
ETH-News
Bildquelle: ETH Zürich / ETH transfer

Ein internationales Forschungsteam der Eidgenössischen Materialprüfungs- und Forschungsanstalt (Empa) hat einen Schwarm kooperativer Drohnen entwickelt, die auf dem Bau zum Einsatz kommen. Vorbild ist die Zusammenarbeit von Bienen und Wespen. Wie die Empa berichtet, drucken die Flugroboter unter menschlicher Kontrolle in der Luft 3D-Materialen aus und platzieren sie an den vorgesehenen Stellen. Die Leistungen dieser BuilDrones werden von einer zweiten Flotte, den ScanDrones, erfasst und überwacht. Sie geben auch die kommenden Fertigungsschritte vor.

Dass dies das erste Mal ist, dass ein solch detaillierter 3D-Druck von einem frei fliegenden Roboter ausgeführt wurde, demonstriert die Empa auch in einem Video. Das Fachmagazin „Nature“ veröffentlichte die Studie des Teams um Professor Mirko Kovac vom Materials and Technology Centre of Robotics am 21. September online und machte sie in seinem jüngsten Heft vom 22. September zum Titelthema.

Das sogenannte Aerial Additive Manufacturing ist so konzipiert, dass die Drohnen ihre Tätigkeit im Lauf des Bauprozesses an die unterschiedlichen Geometrien der Struktur anpassen können. Sie agieren während ihres Einsatzes autonom. Ein menschlicher Kontrolleur beobachtet den Prozess und nimmt auf Grundlage der von den Drohnen gelieferten Informationen gegebenenfalls Anpassungen vor.

„Wir haben demonstriert, dass die Drohnen autonom arbeiten können, um Gebäude zu errichten und zu reparieren, zumindest im Labor“, wird Kovac zitiert. Dies könnte Arbeiten in schwer zugänglichen Bereichen wie Hochhäusern erleichtern. Nun wollen die Fachleute laut Empa mit Bauunternehmen zusammenarbeiten, um die entwickelten Lösungen in der Praxis zu validieren und neue Reparatur- und Fertigungsmöglichkeiten zu entwickeln. mm/Café Europe

Der ZHdK-Startup-Finder ist eine neue Online-Datenbank , die unter dem Label der Zurich Centre for Creative Economies (ZCCE) an der Zürcher Hochschule der Künste (ZHdK) lanciert wurde. Die Website bietet einen Überblick über die verschiedenen Start-ups, Spin-offs und Non-Profit-Organisationen, die in den letzten Jahren im Ökosystem der ZHdK entstanden sind. Der Startup Finder zeigt auch das innovative Potenzial und die Vielfalt der Gründerinnen und Gründer aus der ZHdK, die kulturelle, soziale, ökologische und ökonomische Impulse setzen.

Jeder, der sich für bestimmte Aspekte wie Disziplinen, Rechtsformen oder Fachgebiete interessiert, kann in der Datenbank entsprechende Kriterien einstellen und filtern oder bestimmte Stichworte eingeben. Ein Überblick über den Inhalt:

• 54 Unternehmen und Organisationen seit 2011 gegründet
• 4,5 Gründungen pro Jahr
• 46 % weibliche (Mit-)Gründer (gegenüber Schweizer Durchschnitt von 20%, laut der Gründerinnen-Initiative)
• 44% interdisziplinäre Gründungsteams

Bei der Beurteilung des quantitativen Outputs muss die Grösse der Hochschule berücksichtigt werden - während die ZHdK mit rund 2'100 Bachelor- und Masterstudierenden zu den grössten Kunsthochschulen Europas gehört, ist sie in der Zürcher Hochschullandschaft einer der kleineren Player.

Wie können Sie die Innovatoren in Ihrem Unternehmen identifizieren und fördern?

Gemeinsam haben wir über 40 Jahre lang an dieser Frage geforscht. Unsere Forschung zu Innovationsstilen identifiziert und untersucht die unterschiedlichen Präferenzen und Rollen, die Menschen bei der Verfolgung von Innovationen einnehmen. Durch das Verständnis dieses Konzepts können Organisationen besser erkennen, wo bestimmte Personen benötigt werden und wer zusammenarbeiten sollte, um neue bahnbrechende Ideen zu entwickeln.

Unsere jüngste Studie stützt sich auf Daten, die zwischen Oktober 2006 und Januar 2021 erhoben wurden, und zwar von so vielen Personen in so vielen Organisationen wie möglich. Mehr als 100.000 Menschen - 112.497, um genau zu sein, Männer und Frauen zu fast gleichen Teilen - sind dem Aufruf gefolgt, und wir sammeln weiterhin täglich Daten. Die Befragten kamen aus 84 Ländern und arbeiten in einer Vielzahl von Unternehmen und Branchen, darunter Microsoft, ArcelorMittal, das Boston Symphony Orchestra, die NASA, United Way und die Harvard University (und die Harvard Business Review!).

Jeder Befragte erzählte uns, was er gerne tut und was er gut kann, wenn er Probleme löst (und was er nicht mag oder nicht gut kann). Aus den Antworten ging hervor, dass der Einzelne einen von vier verschiedenen Innovationsstilen bevorzugt, die jeweils einer bestimmten Phase eines vierstufigen Innovationsprozesses zugeordnet sind. Jeder Stil spielt in Ihrem Unternehmen eine bestimmte Rolle, angefangen bei der Suche nach neuen Problemen(Generatoren), der gründlichen Definition von Problemen(Konzeptualisierer), der Bewertung von Ideen und der Auswahl von Lösungen(Optimierer) bis hin zur Umsetzung ausgewählter Lösungen(Implementierer).

Alle vier Stile sind für die Innovation notwendig. Wenn ein Unternehmen weiss, welche Mitarbeiter welchem Stil zuzuordnen sind, kann es seine Innovationsbemühungen effektiver steuern. Unserer Erfahrung nach mangelt es den meisten Unternehmen jedoch an einigen Innovationsstilen - insbesondere an Generatoren - und wir werden Schritte zur Überwindung dieses Mangels anbieten.

Die vier Innovationsstile, definiert

Generatoren.

Generatoren finden neue Probleme und entwickeln Ideen auf der Grundlage ihrer eigenen unmittelbaren Erfahrungen. Der physische Kontakt mit der realen Welt und die Beteiligung an ihr machen sie auf ungelöste Lücken und Unstimmigkeiten aufmerksam - Probleme, die es wert sein könnten, als Chancen und Möglichkeiten angegangen zu werden. Die Generatoren finden diese Probleme jedoch nur auf einer hohen Ebene; sie sind nicht unbedingt bestrebt, ein klares Verständnis der Besonderheiten eines Problems oder seiner möglichen Lösungen zu formulieren.

Auf allen Organisationsebenen sind Generatoren selten. Insgesamt waren nur 17 % unserer Stichprobe Generatoren: 19 % der Führungskräfte, 18 % der mittleren Führungskräfte, 15 % der Vorgesetzten und 16 % der Nicht-Führungskräfte. Das bedeutet, dass Generatoren in den Teams nur dann vertreten sind, wenn die Führungskräfte sie bewusst einbeziehen. Generatoren nehmen die Welt um sich herum wahr und initiieren und verbreiten Chancen. Ein Mangel an Generatoren macht es also wahrscheinlicher, dass eine Organisation Gelegenheiten für wertvolle Veränderungen verpasst. Angesichts der Bedeutung der kognitiven Vielfalt in Gruppen ist dies ein potenzieller Nachteil für die Innovationsleistung.

Allerdings gibt es einige Berufe, in denen Generatoren häufiger anzutreffen sind als in anderen. Lehrer (56 %), Akademiker (38 %) und Künstler (34 %) sind die Berufe mit dem höchsten Anteil an Generatoren; Ingenieurwesen (8 %), strategische Planung (9 %) und verarbeitendes Gewerbe (9 %) weisen den geringsten Anteil auf. Dies bedeutet, dass ein Mangel an Generatoren in bestimmten Teams und Bereichen akut spürbar sein kann. So besteht beispielsweise eine 71%ige Chance, dass ein vierköpfiges Team aus einer Abteilung für strategische Planung überhaupt keine Generatoren hat.

Konzeptualisierer.

Konzeptualisierer definieren das Problem und ziehen es vor, es durch abstrakte Analyse zu verstehen, anstatt durch direkte Erfahrung. Wie Generatoren denken sie gerne nach, ziehen es aber vor, das Problem klar zu modellieren und die verschiedenen Teile, Beziehungen und Erkenntnisse zu integrieren, die dann als Grundlage für eine oder mehrere Lösungen dienen können.

Konzeptualisierer sind mit einem Anteil von nur 19 % an der Stichprobe der zweitniedrigste Innovationsstil. Sie sind relativ gleichmässig über die meisten Berufsebenen hinweg vertreten, mit 17 %, 18 % und 17 % der Nicht-Manager, Vorgesetzten und mittleren Manager als Konzeptualisierer. Aber mehr Führungskräfte - 25 % - sind Konzeptionisten. Dies spiegelt wahrscheinlich die spezifischen kognitiven Anforderungen für diese Rolle wider: Führungskräfte müssen strategisch für weiter entfernte Ziele planen, anstatt eher taktische Aufgaben auszuführen.

Konzeptualisierer sind am häufigsten in Berufen anzutreffen, in denen das Verständnis der Problemstellung entscheidend ist, wie z. B. in der Organisationsentwicklung (61 %), der strategischen Planung (57 %) und der Marktforschung (52 %). In den Bereichen Betrieb (7 %), technische Unterstützung (11 %) und Projektmanagement (13 %) sind dagegen Konzeptentwickler am seltensten vertreten.

Optimierer.

Optimierer bewerten Ideen und schlagen Lösungen vor. Sie ziehen es vor, systematisch alle möglichen Alternativen zu prüfen, um unter den bekannten Möglichkeiten die beste Lösung zu finden.

Optimierer sind am häufigsten in den unteren Berufsebenen anzutreffen (27 % der Nicht-Führungskräfte) und nehmen mit steigender Berufsebene ab (23 % der Vorgesetzten, 22 % der mittleren Führungskräfte und 20 % der leitenden Angestellten). Da die meisten Lösungen auf den unteren Hierarchieebenen umgesetzt werden, ist es logisch, dass Berufe auf diesen Ebenen eher zur Optimierung neigen.

Optimierer sind auch am häufigsten in Positionen zu finden, in denen praktische, präzise und detaillierte Pläne, Prozesse und Lösungen gesucht werden. Den höchsten Anteil an Optimierern gab es in den Bereichen Technik (43 %), Fertigung (38 %) und Finanzen (36 %). Den geringsten Anteil hatten Produktentwickler (9 %), Akademiker (10 %) und Lehrer (11 %).

Durchführende.

Umsetzer setzen Lösungen in die Praxis um. Sie ergreifen mit Begeisterung (und manchmal auch mit Ungeduld) Massnahmen, experimentieren mit neuen Lösungen, bevor sie diese mental testen, und nehmen dann auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Experimente Anpassungen vor.

Mit 41 % der Teilnehmer an unserer Umfrage sind Umsetzer der häufigste Innovationsstil. Sechsunddreissig Prozent der leitenden Angestellten sind Umsetzer, aber sie sind etwa gleich häufig unter Nicht-Managern (41 %), Vorgesetzten (44 %) und mittleren Managern (43 %).

Personen, die in Positionen arbeiten, in denen kurzfristige Ergebnisse erzielt werden müssen, wie z. B. IT-Betrieb (64 %), Kundenbeziehungen (51 %) und Verwaltung (50 %), bevorzugen den Stil des Umsetzers. Künstler (6 %), strategische Planer (7 %) und Designer (10 %) sind am seltensten als Umsetzer tätig.

Herausforderungen für Organisationen

Zwei Ergebnisse sollten für Manager besonders wichtig sein. Erstens sind die Innovationsstile im Allgemeinen nicht gleichmässig verteilt. Auffallend ist, dass in unserer Studie nur etwa 17 % der Personen als Generatoren und 41 % als Umsetzer eingestuft wurden. Zweitens neigen Menschen dazu, sich aufgrund ihres Innovationsstils in verschiedene berufliche Rollen und Managementebenen einzuordnen. So sind Generatoren vor allem in nicht-industriellen Berufen zu finden, während Konzeptualisierer am häufigsten in der strategischen Planung und Organisationsentwicklung anzutreffen sind.

Diese beiden Erkenntnisse tragen zum selben Problem bei: Die Organisationen und Teams, mit denen Sie zusammenarbeiten, verfügen wahrscheinlich nicht über das richtige Gleichgewicht der Stile und sind kognitiv nicht ausreichend divers. Wenn die kognitiven Unterschiede ungleich verteilt sind (z. B. gibt es mehr Umsetzer und weniger Erzeuger) - und wenn die Menschen Rollen und Organisationen auf der Grundlage ihrer Präferenz für einen innovativen Stil wählen (z. B. werden Erzeuger eher Künstler und Lehrer und nicht Führungskräfte und Ingenieure) - dann würden wir erwarten, dass den meisten Organisationen und Teams die ideale kognitive Vielfalt für Innovation fehlt.

SMRT-Innovationsrahmen

Um effektiver innovieren zu können, müssen Unternehmen zwei Dinge tun: Sie müssen mehr Generatoren heranziehen, die Probleme finden können, und sie müssen ganz allgemein dafür sorgen, dass alle vier Innovationsstile gekonnt vertreten sind. Um beides zu erreichen, schlagen wir eine vierstufige Innovationsmethode vor, die wir als "SMRT"-Rahmen bezeichnen:

1. Struktur: Das richtige Verhältnis von Innovationsstilen.
2. Modell: Demonstration der Bedeutung eines Innovationsstils von oben nach unten.
3. Belohnung: Anreize für die Problemfindung schaffen.
4. Trainieren: Gelegenheiten schaffen, um alle Stile kennenzulernen.

Die von uns identifizierten Best-in-Class-Organisationen veranschaulichen diese Taktiken. Obwohl es selten vorkam, dass ein Unternehmen in unserer Untersuchung mehr als eine dieser vier Taktiken einsetzte, sind wir der Meinung, dass sich diese Taktiken ergänzen und dass der Einsatz aller vier Taktiken die Innovation in Ihrem Unternehmen beschleunigen wird.

Struktur.

Manager und ihre Teams neigen dazu, sich bei der Lösung komplexer, unklarer Probleme zu verzetteln, weil die möglichen Lösungen weit auseinanderklaffen. Wenn Manager die genaue Phase des Innovationsprozesses, in der sie mit dieser Divergenz konfrontiert sind, identifizieren und isolieren können, haben sie vielleicht ein gewisses Gespür für die Talente, die sie brauchen, um sich einer Lösung anzunähern. Da sie dazu aber nur selten in der Lage sind, bedeutet dies, dass die Manager nicht die richtige Teamstruktur für diese Situationen haben.

Um die Innovation zu verbessern, sollten sich die Manager zunächst die Frage stellen: In welcher Phase des Innovationsprozesses stecken unsere Teams fest? Als Nächstes müssen die Manager den fehlenden Innovationsstil, der in dieser Phase erforderlich ist, identifizieren und verstärken. Bei einem Feldversuch im Rahmen eines Google-Hackathons haben wir beispielsweise festgestellt, dass agile Verfahren die Innovation hemmen, weil sie die Teams auf die Umsetzungsphase des Innovationsprozesses und nicht auf die Phase der Ideenfindung konzentrieren. In einer solchen Situation kann es für eine Organisation von Vorteil sein, die Erzeuger bewusst zu identifizieren und ihre Beiträge gezielt zu verstärken. Wenn keine Generatoren zur Verfügung stehen, können andere Teammitglieder gebeten werden, stattdessen die Rolle des Generators zu übernehmen.

Selbst wenn Ihr Team Probleme mit der Optimierung oder Umsetzung hat, muss Sie das nicht von Innovationen abhalten. Nehmen Sie die Erfahrungen eines Strategieentwicklungsteams für eine grosse amerikanische Krankenversicherungsgesellschaft. Das Team, das der Geschäftsleitung eine neue Unternehmensstrategie empfehlen sollte, konnte sich nicht auf eine endgültige Empfehlung einigen und kämpfte mit einer Lähmung durch Analyse. Jedes Mal, wenn sie glaubten, eine Empfehlung vorlegen zu können, bestand jemand auf Überarbeitungen, um neuen Informationen Rechnung zu tragen oder die Strategie umfassender zu gestalten. Als wir ihr Innovationsprofil analysierten, stellten wir fest, dass das Team ausschliesslich aus Konzeptionern bestand, mit Ausnahme eines Umsetzers - der Verwaltungsassistentin. Anstatt zu versuchen, ein perfektes Verständnis zu erreichen, diversifizierte das Team seine Mitglieder, indem es Personen mit einer Affinität zur Optimierung und Umsetzung einbezog, um eine für das Management akzeptable Strategie zu finden.

Modell.

Unsere Forschung zeigt, dass Unternehmen dazu neigen, Anreize zu schaffen und Mitarbeiter mit bestimmten Innovationsstilen auszuwählen. Unternehmen, die auf dem Markt Fuss fassen müssen, stellen beispielsweise Umsetzer ein und schaffen Anreize für die Umsetzung; Unternehmen, die ihre Produkte verbessern müssen, stellen Optimierer ein und schaffen Anreize für die Optimierung und so weiter. Der Innovationsprozess erfordert jedoch alle vier Innovationsstile, sonst riskieren Unternehmen, in einem Bereich der Innovation erfolgreich zu sein, während sie in einem anderen scheitern.

Für die Führungskräfte ist es daher eine Herausforderung (und eine Chance), die Bedeutung des im Moment benötigten Stils - von oben nach unten - für ihre gesamte Organisation zu demonstrieren. Dies ist möglich, weil ein Innovationsstil ein kognitiver Zustand und keine feste Persönlichkeitseigenschaft ist und durch Training erlernt werden kann. In der Tat ist der spezifische Stil einer Führungskraft weniger wichtig als ihre Fähigkeit, sich im Verlauf des Innovationsprozesses nach Bedarf zu verändern.

Denken Sie an Elon Musk und die Rolle, die er bei SpaceX und Tesla spielt. Bei SpaceX hat Elon Musk vor allem einen Generatorstil an den Tag gelegt: Er ist dafür bekannt, Raketen in die Luft zu jagen, um herauszufinden, wie sie funktionieren (und warum sie nicht funktionieren). Er hat diese Aktivität sogar normalisiert, indem er die Raketenexplosionen als "rapid unscheduled disassembles"(RUDs) bezeichnete. Indem er die Bedeutung von Generatorverhalten vorlebt, ermutigt er sein SpaceX-Team, dasselbe zu tun. Welcher Innovationsstil jedoch erfolgskritisch ist, kann sich im Laufe der Zeit ändern. Bei seinem anderen Unternehmen Tesla besteht die Herausforderung heute darin, Innovationen für die Massenproduktion zu entwickeln. Diese Innovation erfordert eine Denkweise der Optimierung. So demonstriert Musk den Stil des Optimierers bei Tesla: Als die Produktion des Model 3 drastisch hinter dem Zeitplan zurücklag, machte Musk öffentlich, dass er in der Fabrik schlief und die Produktion des Model 3 direkt überwachte.

Einige Führungskräfte in unserer Stichprobe zeigten eine aussergewöhnliche Fähigkeit, sich während des Innovationsprozesses zu verändern, was zu erheblichen Verbesserungen der Unternehmensleistung führte. Wie Fluglotsen orientieren sich beispielsweise viele Feuerwehrleute stark an der Umsetzung. Bei ihren täglichen Problemlösungsaktivitäten werden sie mit Situationen konfrontiert, die ihr sofortiges Handeln erfordern, um Leben zu retten oder gefährliche Situationen zu lösen.

Doch in einer von uns untersuchten Abteilung hatten der neue Feuerwehrchef und seine Leutnants das Gefühl, dass sie veraltete Ansichten hatten und ihnen eine Vision oder Strategie für die Zukunft fehlte. Das Team, das sich hauptsächlich mit der Umsetzung befasst, hatte Mühe, eine neue Strategie zu entwickeln - eine Aufgabe, die in der Regel eine konzeptionelle Aufgabe ist. Durch das vorbildliche Verhalten des neuen Feuerwehrchefs konnte das Team jedoch seine Vision von einer Eliteabteilung verwirklichen. Zu Beginn entwickelte der neue Feuerwehrchef einen Fragebogen, der an die Mitglieder der Abteilung verteilt werden sollte, um die Fakten zu ermitteln (Modellierung des Verhaltens der Erzeuger). In einem zweitägigen Workshop erarbeiteten der neue Feuerwehrchef und seine Leutnants gemeinsam mit den Mitgliedern der Abteilung eine langfristige Vision, die von sechs Aktionssäulen unterstützt wird (Modellierung der Konzeption und Optimierung). Anschliessend wurden Ausschüsse gebildet, um die einzelnen Massnahmen voranzutreiben (Modellierung der Umsetzung).

Durch das Durchgehen dieser Verhaltensweisen konnte der neue Feuerwehrchef mit seinen Mitarbeitern methodisch vorgehen, um eine Strategie zu entwickeln, die von allen mitgetragen wurde. Infolgedessen richtete die Abteilung die Mittel für die Aufstockung ihres Personals aus und führte ein duales Karrieresystem ein, um Personen zu belohnen und zu unterstützen, die sich auf Kernkompetenzen wie Gefahrgutnotfälle, medizinische Hilfe und andere Kernkompetenzen spezialisieren wollen. Auf diese Weise konnten sie im Vergleich zu anderen Abteilungen ein höheres Beherrschungsniveau erreichen und sich die Anerkennung ihrer Kollegen sichern.

Belohnung.

Da die Mitarbeiter für ihre gute Arbeit belohnt werden, neigen sie dazu, Probleme zu vermeiden, die nicht in ihren Aufgabenbereich fallen. Das bedeutet auch, dass sie sich bemühen, neue Probleme zu vermeiden, insbesondere solche, die komplexer sind, mehr Arbeit erfordern oder die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen erfordern. Dieses Verhalten ist so weit verbreitet, dass einige Forscher die Problemfindung als "ausserberufliches Verhalten" bezeichnen - ein Verhalten, das den Einzelnen dazu zwingt, über die Grenzen seiner Arbeit hinauszugehen.

Unsere Feldstudien deuten darauf hin, dass es eine klare Lösung für diese Einschränkung gibt: Die Unternehmen sollten die Problemfindung für die Mitarbeiter attraktiv machen, indem sie diese Tätigkeit belohnen, und zwar über die blosse Freiheit hinaus, sie zu tun. Im Jahr 2020 bezeichnete das Wall Street Journal die 15-Prozent-Regel von 3M, die Mitarbeiter dazu aufforderte, 15 Prozent ihrer Zeit für Lieblingsprojekte zu verwenden, als "Corporate America's Most Underrated Innovation Strategy". Darüber hinaus macht 3M die Problemlösung zu einem Bestandteil der Stellenbeschreibung eines jeden Mitarbeiters, indem es Verantwortung delegiert, eine hohe Fehlertoleranz fördert und sicherstellt, dass mindestens 30 % des Umsatzes jeder Abteilung von Produkten stammt, die in den letzten vier Jahren eingeführt wurden.

Nachdem 3M seinen Mitarbeitern diesen Freiraum gegeben hat, kann das Finden von Problemen auf verschiedene Weise ausdrücklich belohnt werden. Ihr "Duel Ladder System" ermöglicht es den Mitarbeitern, eine von zwei parallelen Leitern zu wählen, auf denen sie ihre Karriere vorantreiben können - beide mit gleicher Bezahlung und gleichen Leistungen - wobei eine Seite für die Weiterentwicklung von Wissenschaft und Produkten und die andere Seite für die Mitarbeiterführung zuständig ist. Dies schafft Anreize für die Mitarbeiter, ihre Talente dorthin zu lenken, wo sie am meisten Gutes bewirken können, und beseitigt die Hemmschwelle für begabte Forscher, sich aus der Wissenschaft zurückzuziehen (und es verhindert, dass begabte Forscher zu schlechten Managern werden). Die prestigeträchtige "Carlton Society"-Ehrung von 3M, die oft als "3M-Nobelpreis" bezeichnet wird, zeichnet ebenfalls Personen aus, die eine Branche radikal umgestaltet haben. Wichtig ist, dass die Nominierungen von den Mitarbeitern kommen und nicht von der Unternehmensleitung, wie es in den meisten Unternehmen üblich ist. Die Problemfindung ist in unserer Studie so selten, dass wir allen Unternehmen vorschlagen, Anreize zu schaffen, die die Mitarbeiter zur Teilnahme an der Problemfindung ermutigen.

Ein weiteres Beispiel aus unserer Forschung betrifft ein grosses Maschinenbauunternehmen, das für die Luftfahrtindustrie tätig ist und Schwierigkeiten hatte, neue Produkte und Märkte zu finden, um zu wachsen. Während der Schulungen, in denen die Mitarbeiter mit dem Innovationsprozess vertraut gemacht wurden, stellten wir fest, dass die Mehrheit der Mitarbeiter Umsetzer waren - und kein einziger war ein Generator. Dies spiegelte sich in dem Unternehmensmotto "We're on It" wider, das das Ergreifen von Massnahmen zur Lösung kurzfristiger Probleme belohnte. Um die Situation zu verbessern, führte das Unternehmen ein brandneues Belohnungssystem ein, das die Mitarbeiter ermutigte, neue Produkt- oder Marktideen zu entwickeln. In diesem System wurden alle Projekte, die unter diese Kategorien fielen, zu 100 % von der Zentrale finanziert; zuvor mussten die Geschäftsbereiche ihre eigenen Budgets verwenden.

Zug.

Die meisten Ausbildungen in der Wirtschaft (und an den Wirtschaftshochschulen) führen dazu, dass künftige Führungskräfte in Unternehmen eine Vorliebe für Optimierung und Umsetzung haben. Warum? Weil sie zukünftige Führungskräfte mit Problemen konfrontieren, die wir bereits gelöst haben (die Rahmen werden rückwirkend an Problem-Lösungs-Kombinationen angepasst). Bereits 1973 zeigte der Management-Vordenker Henry Mintzberg, dass Manager den grössten Teil ihrer Zeit mit kurzfristigen Aufgaben verbringen. Mit anderen Worten, und wie unsere eigenen Untersuchungen zeigen, sind die meisten Manager Umsetzer. Aber das kann sich ändern.

Eine Möglichkeit, Menschen zu schulen, besteht beispielsweise darin, sie einer problemreichen Umgebung auszusetzen. In einer Studie über japanische Unternehmen haben wir festgestellt, dass in den leistungsstärksten Unternehmen Ingenieure und Wissenschaftler, die in der F&E-Abteilung eingestellt wurden, ihre Laufbahn im Vertrieb und nicht in der F&E-Abteilung begannen. Auf unsere Frage, warum, antworteten sie: "Wir wollen nicht, dass sie denken, wir würden ihnen Probleme geben, die sie lösen sollen. Wir wollen, dass sie die Probleme des Kunden kennenlernen." Diese Unternehmen haben auch ein wirksames betriebliches Vorschlagswesen entwickelt, indem sie ihre Mitarbeiter darin geschult haben, mit ihren Arbeitsabläufen und der derzeitigen Arbeitsweise "unzufrieden" zu sein. Die Probleme, die sie in diesen Bereichen identifizierten, wurden dann als "goldene Eier" - Möglichkeiten für Innovation und Verbesserung - bezeichnet, die die Teams lösen sollten. Die Ergebnisse wurden regelmässig verfolgt und gefeiert.

Eine andere Gruppe von Teilnehmern an unserer Studie profitierte von einer ungewöhnlichen Art der Ausbildung am Arbeitsplatz. Ein Team von Managern einer Fast-Food-Kette bestand aus 17 Implementierern, vier Optimierern, zwei Konzeptionierern und zwei Generierern. Als sie erkannten, dass sie Lösungen ausprobierten, ohne sich Zeit zu nehmen, um das richtige Problem zu finden und zu definieren, änderte das Team sein Verhalten. Sie lockerten ihre Fristen für die Erarbeitung von Lösungen und verbrachten mehr Zeit damit, Fakten zu finden und sich ein Gesamtbild zu machen - ein Konzeptions- und Generatorverhalten. Es gab zwar eine Reihe von Möglichkeiten, die Denkweise des Teams von der Umsetzung auf die Konzeption und Generierung zu verlagern, doch in diesem Fall taten die Manager dies, indem sie sich in den Dienst der Kunden stellten. Es wurden Lösungen gefunden, nachdem zuvor unbekannte Probleme entdeckt und definiert worden waren, was zu einer Umsetzung in kürzerer Zeit führte, als ursprünglich vorgesehen war. In der Tat schuf das Team Bedingungen - im Dienste der Kunden -, die es ihnen ermöglichten, mehr wie praktische Erzeuger und aufschlussreiche Konzeptentwickler zu denken.

Innovation finden

Viele Unternehmen sind auf der Suche nach Innovationen, aber nur wenige wissen, wie man sie findet. Wir haben einen Plan vorgeschlagen, den Führungskräfte befolgen können, indem sie Strukturen, Belohnungen und Schulungen einführen und die Kraft der verschiedenen Stile des Innovationsprozesses vorleben.

Zwar ist jeder Innovationsstil von entscheidender Bedeutung, doch ist es für Führungskräfte wichtig, Mitarbeiter, die als Generatoren auftreten, anzuerkennen, zu schützen, zu fördern und zu belohnen. Der vielleicht wichtigste Faktor bei der Suche nach Innovationen ist jedoch eine veränderte Denkweise. Anstatt Probleme als negative Hindernisse zu betrachten, können Führungskräfte ihren Mitarbeitern helfen, Probleme als Chancen für Innovationen zu sehen - und sich selbst als Träger von vier Schlüsselverhaltensweisen zu sehen, die zum Erfolg führen können.

Die Autoren: Andy Wu, Goran Calic und Min Basadur, Harvard Business Review
Bildquelle: Michael Blann/Getty Images